De Kalmte Spier
Afgelopen voorjaar begeleidde ik Alex, een bestuurder van een grote maatschappelijke organisatie. Een succesvolle, zelfverzekerde leider die de organisatie de afgelopen 10 jaar goed had geleid. Afgelopen jaar ontstonden er veranderingen, in de externe en interne omgeving; de toestroom van middelen vanuit de gemeente werd minder vanzelfsprekend en de bezoekers en afnemers van activiteiten werden minder constant dan voorheen. De bestuurder was sinds deze veranderingen steeds harder gaan werken, nog dichter op de cijfers gaan zitten en ontwikkelde meer en meer de behoefte om over het dagelijkse reilen en zeilen controle te houden. Hij werd regelmatig boos over zaken die niet goed gingen en zijn frustratie over hoe anderen omgingen met de ontwikkelingen nam toe.
In het boek ‘Deliberate Calm’ vormt deze situatie geen uitzondering. De auteurs Jacqueline Brassey, Aaron de Smet en Michiel Kruyt beschrijven deze situatie als een ‘adaptive zone’. Een ‘adaptive zone’ is een situatie waarin je voor uitdagingen staat, die nieuw gedrag van ons vragen. Het gaat om gedrag wat niet zo makkelijk of vanzelfsprekend voor ons is, om toe te passen. En terwijl we beseffen dat we ander gedrag moeten vertonen doen we dat niet. Dit wordt in Deliberate Calm; de aanpassingsparadox genoemd. In deze blog meer over deze paradox en wat jij als leider daarin kunt doen; o.a het ontwikkelen van de kalmtespier.
De paradox
We leven in een zogeheten VUCA-wereld (Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu), waarin veel veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Deze veranderingen vragen een groot aanpassingsvermogen van onze leiders en van ons allemaal. Ons vertrouwde repertoire, gewoontes, patronen, gedragingen werken niet langer om deze veranderingen het hoofd te bieden. In ‘Deliberate Calm’ wordt dit het moment genoemd waarop we in de ‘adaptive zone’ belanden. In deze adaptive zone zit ook een paradox. Juist omdat deze zone uitdagend is, onbekend is, ons onzeker maakt, houden we vast aan ons vertrouwde repertoire.
De onzekerheid, de complexiteit en de onbekendheid met wat die verandering van ons vraagt blokkeert ons om nieuw gedrag toe te passen. Sterker nog, we passen het vertrouwde gedrag vaak nog wat steviger toe; we worden nog voorzichtiger, we hebben nog meer behoefte aan controle, we gaan nog harder duwen, etc. Het vasthouden aan vertrouwd gedrag geeft ons comfort, een gevoel van controle, het geeft een veilig gevoel. Maar het is schijnveiligheid!
Deze schijnveiligheid leidt ons af van nieuwe, creatieve manieren om met nieuwe uitdagingen om te gaan. Wanneer we ons in de ‘adaptive zone’ bevinden is de reflex om anderen de schuld te geven van onze problemen. We staan in een houding om te beschermen. We denken en handelen vanuit onze gebruikelijke gedachtegang (die ons eerder ook succes opleverde). We vergeten te reflecteren op onszelf en onderzoeken niet wat andere mogelijkheden zijn. Wat maakt het moeilijk voor ons om ons gedrag aan te passen? Waar komt dit vandaan?
Onze kernidentiteit
Onder de oppervlakte van ons gedrag ligt onze kernidentiteit. Die bestaat uit gedachten, gevoelens en overtuigingen die we sinds onze kindertijd hebben ontwikkeld en verfijnd. Al heel jong maken wij ons eigen wat wel en niet werkt in de omgang met anderen. Onze ouders zijn daarin onze eerste spiegels, later onze broers en zussen en vrienden, leerkrachten. Als leider hebben we vaak bevestiging gekregen dat gedrag wat we lieten zien goed werkt. Totdat we op een punt komen in een nieuwe situatie, waarin ons gedrag en vertrouwde repertoire niet altijd meer effectief is. In instabiele situaties zorgen onze diepgewortelde reacties ervoor dat we kansen missen om op productievere manieren te leren en te groeien. Wat staat ons dan te doen?
Stap in de leermodus: drie tips
”Wanneer we in de adaptive zone komen, is het tijd om in de leermodus te komen. Onze bestaande mindset heeft blinde vlekken” (Deliberate Calm).
In de leermodus staan we ervoor open om onze beperkte kijk te accepteren en te erkennen, te leren van de ervaringen van anderen en nieuw gedrag uit te proberen juist in spannende en onzekere momenten van transitie.
- Herken de adaptive zone
Leiders hebben vaak een hoge agendadruk, hun succes zit vaak in dat ze sterk zijn in het snel nemen van beslissingen. Om de adaptieve zone te herkennen betekent het dat je soms even moet vertragen. Zodat je kunt rondkijken, reflecteren op je eigen aannames en kunt zien of je uitdagingen en situaties hebt die vragen om een snelle oplossing of een situatie die iets anders vraagt. Herkennen van de ‘adaptive zone’ betekent dat je tijd moet nemen om stil te staan, de taaiheid van de uitdaging onder ogen te zien en ook je eigen primaire reactie daarop.
2. Train je ‘kalmtespier’
Een laag dieper gaat het over het herkennen van wat jouw triggers zijn en tot welk risicogedrag deze triggers leiden. Onder andere reflecteren op dagelijkse situaties kan je helpen om bewust te worden wat jouw opvattingen zijn en hoe deze doorwerken in hoe je handelt, hoe je dit succes gaf, maar ook hoe dit in deze nieuwe situatie wellicht niet helpt. Het gaat hier om het trainen van je ‘kalmtespier’ om zo in het moment zelf iets anders te kunnen doen dan waar je in eerste instantie toe geneigd bent.
3. Probeer nieuw gedrag uit
Wanneer je bekend bent met je triggers en je weet welk risicogedrag je vertoont, kun je vaker bewust kiezen om ander gedrag te vertonen. Probeer nieuw gedrag uit:
- Stel meer vragen en geef niet gelijk antwoorden,
- Vraag je collega’s om met allerlei ideeën en oplossingen te komen in plaats van het alleen te doen.
- Reflecteer vervolgens op het effect van dit nieuwe gedrag. Neem een paar minuten voor jezelf om te bedenken wat het opgeleverd heeft.
- Investeer in de relatie met anderen om nieuw gedrag vast te houden
Collega’s en leidinggevenden kunnen je helpen je bewustzijn te vergroten, en je te helpen nieuw gedrag te vertonen en vast te houden. Maak ze deelgenoot van je uitdagingen en het risicogedrag wat je daarin vertoont. Vraag hen je kritische vriend te worden; door te prikkelen, uit te dagen, je blinde vlek scherp te houden en tegelijkertijd compassie te houden met jezelf, de verandering vraagt veel en alleen als je het risico aangaat en opzoekt kunnen we deze complexe vragen met andere perspectieven en manieren van handelen aangaan.
Tot slot
Terug naar Alex, de succesvolle bestuurder die vastliep. Met Alex heb ik gewerkt aan het onderzoeken van wat er bij hem gebeurd als hij onder druk staat. Doordat Alex meer inzicht kreeg in zijn gedrag kon hij bewuster acteren in het moment. Hij ontwikkelde zijn ‘kalmtespier’ om zo in het moment ander gedrag te vertonen dan waartoe hij getriggerd wordt. En dat leidt er toe dat Alex nu samen met de organisatie tot mooie nieuwe creatieve wegen komt om de veranderingen aan te gaan.
Masterclass Veranderkunde Incompany
Hoe krijg je de flow in je verandering? Hoe komt er weer nieuwe energie en hoe leer je als team anders te kijken naar het vraagstuk waar je voor staat? Veranderingen voelen soms taai, niet vanzelf en je hebt al zoveel geprobeerd. Of je beland weer in dezelfde dynamiek die je al vaker hebt gezien.
In deze masterclass werk ik met een veranderteam aan een concrete veranderopgave. Om met de uitdagingen in de praktijk aan de slag te gaan, spanningen weer hanteerbaar te maken en de kern van waar de verandering eigenlijk over gaat te raken.
Bewust van eigen aannames en handvatten om aanpak te maken
In de kern gaat veranderkunde over: bewust kijken (wat speelt er rondom de opgave) en bewust kiezen (welke aanpak bereiken we het meeste mee).
Om bewust te kunnen kijken helpt het bewust te zijn van je eigen denkbeelden over veranderen. Ik gebruik vaak het kleurendenken om mensen meervoudig te laten kijken naar hun veranderopgave. Het kleurendenken bestaat uit een vijftal paradigma’s die bestaan uit allerlei theorieën, aannames en opvattingen over veranderen. Het kleurendenken helpt inzicht te krijgen in de eigen denkbeelden over veranderen en het biedt handvatten om opvattingen van anderen te herkennen en daarover met elkaar in gesprek te gaan. Daarnaast geeft het richting in het kiezen van een passende aanpak om verandering succesvol te realiseren. Het kleurendenken is ontwikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak en wordt uitgebreid beschreven in het boek; Leren Veranderen (2019).
| Denkwijze | Er verandert iets als je:… |
| Geeldruk | De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces |
| Blauwdruk | Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces |
| Rooddruk | Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces |
| Groendruk | Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces |
| Witdruk | Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces |
Bron: Het kleurendenken (De Caluwé & Vermaak, 2019).
Voor wie
Ik werk met incompany programma’s vaak met een veranderteam aan een concrete veranderopgave. Theorie gebruik om met de uitdagingen in de praktijk aan de slag te gaan, hanteerbaar te maken en /of anders naar te leren kijken.
De masterclass is bedoeld voor veranderteams, managementteams, professionals die een concrete veranderopgave hebben.
Interesse?
Meld je nu aan. Dan maken we het programma samen verder op maat.
Vijf veranderkundige opvattingen die aantoonbaar werken
Verandermanagers roepen het allemaal wel eens: ‘eerst een visie nodig’, ‘de leiders moeten erachter staan’, ‘zorg voor een eerlijk veranderproces’. Maar waar baseren we het eigenlijk op?
In ons hoofd hebben we veelal door onze opleiding of ervaringen in de praktijk opvattingen gevormd over wat werkt. Maar is dat wel zo? Vanuit de wetenschappelijke hoek (Reconsidering Change Management, Ten Have c.s.) is literatuuronderzoek gedaan naar allerlei aannames die veranderaars hebben. De meeste van deze aannames zijn niet bewezen dat het werkt; neem bijvoorbeeld ‘participatie is nodig voor succesvolle veranderingen’. Participatie is lang niet altijd nodig en kan een veranderproces zelfs in de weg staan, omdat er poolse landdagen ontstaan en er een klip en klaar besluit van de leiding nodig is.
Wat zijn dan wel aantoonbaar werkende aannames? Hieronder vijf op een rij:
- Visie is nodig: een heldere visie is essentieel voor succesvolle verandering
- Vertrouwen is nodig: vertrouwen in de leider is nodig voor succesvolle verandering
- Steun van leiders is nodig: support is een kritische succesfactor voor het slagen van de verandering
- Een eerlijk veranderproces is nodig: een eerlijk veranderproces is belangrijk voor bereiken van succesvolle verandering
- Doelen en feedback zijn nodig: doelen stellen gecombineerd met het geven van feedback zijn een krachtig instrument voor de verandermanagers.
Gebaseerd op onderzoek uit Reconsidering Change Management (Ten Have c.s.)
Het belangrijkste vinden wij dat je je als verandermanager bewust bent van je aannames. Welke aannames heb jij over veranderen? Zijn ze wetenschappelijk bewezen of waar en hoe zie jij ze werken in de praktijk?
Dorine Wesel & Hanna Boersema
Olifantenpaadjes creëren als veranderaanpak voor gemeentelijke organisaties
In veel gemeenten is afgelopen jaren een begin gemaakt met het veranderen van de manier van sturen. De traditionele manier waarin gestuurd werd op de diensten die de gemeente levert, veranderde naar opgavegestuurd werken, waarin concrete vragen en opgaven vanuit de gemeente centraal staan. Maar hoe doe je dat?
Afgelopen jaar werkte ik met het concept Olifantenpaadjes. Olifantenpaadjes, je kent ze wel, die paadjes die mensen maken als ze een rechte hoek afsnijden door een bocht te maken. Je loop dan vaak dwars door het gras. Na een tijdje vormt zich daar een paadje en wordt de weg makkelijker en sneller. An Kramer benoemt dit fenomeen in organisaties; ‘In organisaties zijn dat de informele routes die mensen zelf bedenken en inzetten. Het zijn de manieren die het tragere, formele systeem passeren.’
Bij het veranderen van een dienstenmodel naar opgavegestuurd werken in een gemeentelijke organisatie, gaat het ook om het creëren van olifantenpaadjes. De bestaande structuren staan in de weg, het voelt langzaam en onlogisch om alleen op management niveau zaken aan elkaar te knopen. Dit moet juist op de werkvloer en zoeken en kijkend naar wat nodig is voor de opgave.
Het gaat om het stimuleren van ontmoetingen en verbinding dwars door de organisatie heen, met ongebruikelijke combinaties van mensen. En kies mensen op basis van expertise, betrokkenheid, functies, energie, maar ook op ‘wie helpt ons om breder te kijken’ zodat we niet in de geijkte oplossingen terecht komen
Welke vormen om te veranderen en of nieuw organiseren vorm te geven binnen de gemeentelijke organisatie pas jij toe? Reageer gerust via het contactformulier op de website.
Zien, voelen en ervaren als manier om te veranderen
Verandertrajecten pakken we vaak op door erover te praten en te denken. We besteden veel tijd aan analyseren en proberen dit vervolgens zo goed mogelijk op te schrijven. Met deze activiteiten benutten we maar een deel van onze zintuigen. Zien, voelen en ervaren spreken we nauwelijks aan. Onze medewerkers hebben deze zintuigen wél op scherp en ruiken al van een kilometer afstand of het plan wel doorleefd is.Read More
Werken met Leren Veranderen
‘Leren Veranderen’ (De Caluwé & Vermaak) is al bijna twintig jaar zowel een standaardwerk als een bestseller over veranderkunde. Ter aanvulling en verdieping van dat handboek is er nu een werkboek met allerlei werkvormen. Die zijn geschreven en getoetst door praktijkmensen. Het werkboek biedt elke veranderaar materiaal om krachtiger met het gedachtegoed te (leren) werken.
Ben je ook nieuwsgierig hoe andere praktijkmensen feitelijk diagnosticeren? Ben je op zoek naar de kern van de veranderopgaaf? Hoe je een veranderstrategie bepaalt? Hoe je een verandertraject concreet vorm geeft en hoe je interventies combineert? Of hoe je verandervoorkeuren ontdekt en bespreekt?
In ‘Werken met Leren Veranderen’ vind je tal van aanpakken, oefeningen, uitwerkingen, beschouwingen en cases. Sommige bijdragen kun je concreet inzetten of navolgen, andere zijn bedoeld ter inspiratie of ter discussie. Je kunt ze gebruiken voor je eigen ontwikkeling, voor een opleiding of voor je veranderteam.
Léon de Caluwé:
“De theorie en de concepten uit Leren Veranderen krijgen nu echte handen en voeten: een feest voor werkers in de veranderpraktijk.”
Hans Vermaak:
“Kennis komt pas tot leven als je ermee gaat spelen. De bijdragen in dit boek getuigen daarvan en inspireren lezers hopelijk tot hetzelfde.”
‘Werken met Leren Veranderen’ is onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot tot stand gekomen.
KING
Met K.IN.G leren deelnemers op realistische wijze wikken en wegen tussen verschillende interventies en ondervinden ze aan den lijve wat de effecten zijn van hun keuzes in het spel. Op deze manier zet K.IN.G deelnemers aan tot denken over de complexiteit, faal- en succesfactoren van de organisatieverandering waar ze voor staan.
