De Kalmte Spier

Afgelopen voorjaar begeleidde ik Alex, een bestuurder van een grote maatschappelijke organisatie. Een succesvolle, zelfverzekerde leider die de organisatie de afgelopen 10 jaar goed had geleid. Afgelopen jaar ontstonden er veranderingen, in de externe en interne omgeving; de toestroom van middelen vanuit de gemeente werd minder vanzelfsprekend en de bezoekers en afnemers van activiteiten werden minder constant dan voorheen. De bestuurder was sinds deze veranderingen steeds harder gaan werken, nog dichter op de cijfers gaan zitten en ontwikkelde meer en meer de behoefte om over het dagelijkse reilen en zeilen controle te houden. Hij werd regelmatig boos over zaken die niet goed gingen en zijn frustratie over hoe anderen omgingen met de ontwikkelingen nam toe.

In het boek ‘Deliberate Calm’ vormt deze situatie geen uitzondering. De auteurs Jacqueline Brassey, Aaron de Smet en Michiel Kruyt beschrijven deze situatie als een ‘adaptive zone’. Een ‘adaptive zone’ is een situatie waarin je voor uitdagingen staat, die nieuw gedrag van ons vragen. Het gaat om gedrag wat niet zo makkelijk of vanzelfsprekend voor ons is, om toe te passen. En terwijl we beseffen dat we ander gedrag moeten vertonen doen we dat niet. Dit wordt in Deliberate Calm; de aanpassingsparadox genoemd. In deze blog meer over deze paradox en wat jij als leider daarin kunt doen; o.a het ontwikkelen van de kalmtespier.

De paradox
We leven in een zogeheten VUCA-wereld (Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu), waarin veel veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Deze veranderingen vragen een groot aanpassingsvermogen van onze leiders en van ons allemaal. Ons vertrouwde repertoire, gewoontes, patronen, gedragingen werken niet langer om deze veranderingen het hoofd te bieden. In ‘Deliberate Calm’ wordt dit het moment genoemd waarop we in de ‘adaptive zone’ belanden. In deze adaptive zone zit ook een paradox. Juist omdat deze zone uitdagend is, onbekend is, ons onzeker maakt, houden we vast aan ons vertrouwde repertoire.

De onzekerheid, de complexiteit en de onbekendheid met wat die verandering van ons vraagt blokkeert ons om nieuw gedrag toe te passen. Sterker nog, we passen het vertrouwde gedrag vaak nog wat steviger toe; we worden nog voorzichtiger, we hebben nog meer behoefte aan controle, we gaan nog harder duwen, etc. Het vasthouden aan vertrouwd gedrag geeft ons comfort, een gevoel van controle, het geeft een veilig gevoel. Maar het is schijnveiligheid!

Deze schijnveiligheid leidt ons af van nieuwe, creatieve manieren om met nieuwe uitdagingen om te gaan. Wanneer we ons in de ‘adaptive zone’ bevinden is de reflex om anderen de schuld te geven van onze problemen. We staan in een houding om te beschermen. We denken en handelen vanuit onze gebruikelijke gedachtegang (die ons eerder ook succes opleverde). We vergeten te reflecteren op onszelf en onderzoeken niet wat andere mogelijkheden zijn. Wat maakt het moeilijk voor ons om ons gedrag aan te passen? Waar komt dit vandaan?

Onze kernidentiteit
Onder de oppervlakte van ons gedrag ligt onze kernidentiteit. Die bestaat uit gedachten, gevoelens en overtuigingen die we sinds onze kindertijd hebben ontwikkeld en verfijnd. Al heel jong maken wij ons eigen wat wel en niet werkt in de omgang met anderen. Onze ouders zijn daarin onze eerste spiegels, later onze broers en zussen en vrienden, leerkrachten. Als leider hebben we vaak bevestiging gekregen dat gedrag wat we lieten zien goed werkt. Totdat we op een punt komen in een nieuwe situatie, waarin ons gedrag en vertrouwde repertoire niet altijd meer effectief is. In instabiele situaties zorgen onze diepgewortelde reacties ervoor dat we kansen missen om op productievere manieren te leren en te groeien. Wat staat ons dan te doen?

Stap in de leermodus: drie tips

Wanneer we in de adaptive zone komen, is het tijd om in de leermodus te komen. Onze bestaande mindset heeft blinde vlekken” (Deliberate Calm).

In de leermodus staan we ervoor open om onze beperkte kijk te accepteren en te erkennen, te leren van de ervaringen van anderen en nieuw gedrag uit te proberen juist in spannende en onzekere momenten van transitie.

  1. Herken de adaptive zone

Leiders hebben vaak een hoge agendadruk, hun succes zit vaak in dat ze sterk zijn in het snel nemen van beslissingen. Om de adaptieve zone te herkennen betekent het dat je soms even moet vertragen. Zodat je kunt rondkijken, reflecteren op je eigen aannames en kunt zien of je uitdagingen en situaties hebt die vragen om een snelle oplossing of een situatie die iets anders vraagt. Herkennen van de ‘adaptive zone’ betekent dat je tijd moet nemen om stil te staan, de taaiheid van de uitdaging onder ogen te zien en ook je eigen primaire reactie daarop.

2. Train je ‘kalmtespier’

Een laag dieper gaat het over het herkennen van wat jouw triggers zijn en tot welk risicogedrag deze triggers leiden. Onder andere reflecteren op dagelijkse situaties kan je helpen om bewust te worden wat jouw opvattingen zijn en hoe deze doorwerken in hoe je handelt, hoe je dit succes gaf, maar ook hoe dit in deze nieuwe situatie wellicht niet helpt. Het gaat hier om het trainen van je ‘kalmtespier’ om zo in het moment zelf iets anders te kunnen doen dan waar je in eerste instantie toe geneigd bent.

3. Probeer nieuw gedrag uit

Wanneer je bekend bent met je triggers en je weet welk risicogedrag je vertoont, kun je vaker bewust kiezen om ander gedrag te vertonen. Probeer nieuw gedrag uit:

  • Stel meer vragen en geef niet gelijk antwoorden,
  • Vraag je collega’s om met allerlei ideeën en oplossingen te komen in plaats van het alleen te doen. 
  • Reflecteer vervolgens op het effect van dit nieuwe gedrag. Neem een paar minuten voor jezelf om te bedenken wat het opgeleverd heeft.
  • Investeer in de relatie met anderen om nieuw gedrag vast te houden

Collega’s en leidinggevenden kunnen je helpen je bewustzijn te vergroten, en je te helpen nieuw gedrag te vertonen en vast te houden. Maak ze deelgenoot van je uitdagingen en het risicogedrag wat je daarin vertoont. Vraag hen je kritische vriend te worden; door te prikkelen, uit te dagen, je blinde vlek scherp te houden en tegelijkertijd compassie te houden met jezelf, de verandering vraagt veel en alleen als je het risico aangaat en opzoekt kunnen we deze complexe vragen met andere perspectieven en manieren van handelen aangaan.

Tot slot
Terug naar Alex, de succesvolle bestuurder die vastliep. Met Alex heb ik gewerkt aan het onderzoeken van wat er bij hem gebeurd als hij onder druk staat. Doordat Alex meer inzicht kreeg in zijn gedrag kon hij bewuster acteren in het moment. Hij ontwikkelde zijn ‘kalmtespier’ om zo in het moment ander gedrag te vertonen dan waartoe hij getriggerd wordt. En dat leidt er toe dat Alex nu samen met de organisatie tot mooie nieuwe creatieve wegen komt om de veranderingen aan te gaan.

Vijf veranderkundige opvattingen die aantoonbaar werken

Verandermanagers roepen het allemaal wel eens: ‘eerst een visie nodig’, ‘de leiders moeten erachter staan’, ‘zorg voor een eerlijk veranderproces’. Maar waar baseren we het eigenlijk op?

In ons hoofd hebben we veelal door onze opleiding of ervaringen in de praktijk opvattingen gevormd over wat werkt. Maar is dat wel zo? Vanuit de wetenschappelijke hoek (Reconsidering Change Management, Ten Have c.s.) is literatuuronderzoek gedaan naar allerlei aannames die veranderaars hebben. De meeste van deze aannames zijn niet bewezen dat het werkt; neem bijvoorbeeld ‘participatie is nodig voor succesvolle veranderingen’. Participatie is lang niet altijd nodig en kan een veranderproces zelfs in de weg staan, omdat er poolse landdagen ontstaan en er een klip en klaar besluit van de leiding nodig is.

Wat zijn dan wel aantoonbaar werkende aannames? Hieronder vijf op een rij:

  1. Visie is nodig: een heldere visie is essentieel voor succesvolle verandering
  2. Vertrouwen is nodig: vertrouwen in de leider is nodig voor succesvolle verandering
  3. Steun van leiders is nodig: support is een kritische succesfactor voor het slagen van de verandering
  4. Een eerlijk veranderproces is nodig: een eerlijk veranderproces is belangrijk voor bereiken van succesvolle verandering
  5. Doelen en feedback zijn nodig: doelen stellen gecombineerd met het geven van feedback zijn een krachtig instrument voor de verandermanagers.

Gebaseerd op onderzoek uit Reconsidering Change Management (Ten Have c.s.)

Het belangrijkste vinden wij dat je je als verandermanager bewust bent van je aannames. Welke aannames heb jij over veranderen? Zijn ze wetenschappelijk bewezen of waar en hoe zie jij ze werken in de praktijk?

Dorine Wesel & Hanna Boersema

Zien, voelen en ervaren als manier om te veranderen

Verandertrajecten pakken we vaak op door erover te praten en te denken. We besteden veel tijd aan analyseren en proberen dit vervolgens zo goed mogelijk op te schrijven. Met deze activiteiten benutten we maar een deel van onze zintuigen. Zien, voelen en ervaren spreken we nauwelijks aan. Onze medewerkers hebben deze zintuigen wél op scherp en ruiken al van een kilometer afstand of het plan wel doorleefd is.Read More

Vijf tips om een goede veranderaar te worden

De kern van bewust veranderen is het zoeken naar mogelijkheden om met zo min mogelijk inspanning zo veel mogelijk beweging te creëren. Met diverse opdrachtgevers ben ik regelmatig in gesprek over de uitdagingen die organisaties hebben en wat dat voor verandering van henzelf en anderen in de organisatie vraagt. Het realiseren van veranderingen zoals ze vooraf bedoeld zijn blijkt daarin niet altijd gemakkelijk.

Hoe kun je zo effectief mogelijk veranderen? Ik heb vijf tips voor je geformuleerd om een goede veranderaar te worden. Deze tips zijn gebaseerd op onze praktijkervaring, waarin wij door middel van schaduwadvies aan een veranderteam, meewerken in de uitvoering of een spelsimulatie, veranderteams helpen om op basis van kennis van mensen, de veranderopgave en een veelheid aan interventies na te denken over hoe zo effectief mogelijk te veranderen.

1. Kijk meervoudig
Er zijn meerdere manieren van kijken naar veranderen, het kleurendenken maakt je hier bewust van. Een geeldrukdenker ziet alleen ‘macht’ en een blauwdrukdenker focust zich op de planning en een van te voren bedacht resultaat. Door met elkaar in gesprek te gaan over verschillende manieren van kijken ontstaat meer begrip onderling, en krijg je vanuit ieders perspectief ook meer zicht op de totale olifant, in plaats van een stukje. Hoe gaat dat bij uw veranderopgave? Organiseer de meervoudigheid aan tafel door eens anderen uit te nodigen die anders kijken dan jezelf of gebruik een diagnosemodel zoals het kleurendenken om te kijken of er blinde vlekken zijn waar je bij het onderzoeken van het vraagstuk niet aan had gedacht.

2. Zoek naar de hefboom
Veel veranderaars zetten in de praktijk op alle problemen acties. Symptoombestrijding noemen we dat ook wel. Terwijl het er juist om gaat het achterliggende probleem te onderzoeken en daarin een hefboom te zoeken die ervoor zorgt dat je beweging creëert. Heb je als veranderteam ook van die lange actielijsten? Grote kans dat je ook werkt aan symptoombestrijding. Probeer eens dieper te kijken en onderzoek het achterliggende probleem en waar een kiem zit voor het in beweging krijgen van dit achterliggende probleem.

3. Bepaal de veranderstrategie
Welke koers ga je varen met het veranderplan? Een veranderstrategie helpt om op hoofdlijnen met elkaar een beeld te hebben van welke koers je volgt. Ook hierbij helpen de kleuren: wordt het een rode strategie waarbij het erom gaat zoveel mogelijk samen met mensen deze verandering door te maken, en door middel van het bieden van een aanlokkelijk perspectief mensen mee te krijgen? Of bijvoorbeeld een groene strategie waar het erom gaat zoveel mogelijk mensen zelf inzichten op te laten doen, en een lerend proces te faciliteren waar mensen deze inzichten over nieuw gedrag op kunnen doen. Welke veranderstrategie heeft jouw veranderplan? Probeer hem eens te duiden in termen van de kleuren.

4.Creëer een sneeuwbaleffect in het veranderplan
Op basis van de veranderstrategie die u heeft bepaald kun je activiteiten kiezen die daarbij passen. Vaak zie ik in de praktijk dat er activiteiten gekozen worden die goed aansluiten bij de veranderaar, maar minder goed bij de doelgroep waar het omgaat, of om totaal verschillende activiteiten. Focus op activiteiten die passen bij de gekozen veranderstrategie en kies activiteiten die elkaar versterken en zorgen voor een sneeuwbaleffect. Mensen zullen eerder snappen welke kant je op wilt en daarmee ook de principes gaan herkennen die liggen onder de activiteiten. Lukt het jou als veranderaar om breder te kijken dan uw eigen voorkeursactiviteiten en activiteiten te kiezen die de mensen en de opgave in de organisatie verder helpen? Het helpt om een veranderteam te hebben waarin mensen zitten die ervaring hebben met activiteiten die passen bij de gekozen veranderstrategie. Het gaat juist om voortdurend bijsturen en reageren op datgene wat zich aandient.

5. Tenslotte: monitor en stuur bij!
Als veranderaar moet je balanceren tussen voortgang boeken in je veranderopgave, het meekrijgen van mensen en het kiezen van de juiste interventie. Een one size fits all aanpak werkt niet. Het gaat juist om voortdurend bijsturen en reageren op datgene wat zich aandient. Daarmee bereikt u uiteindelijk voortgang in de veranderopgave, en steun voor uw veranderproces. Organiseer reflectie op je activiteiten en neem de tijd om de gekozen koers en activiteiten en het effect daarvan in de organisatie te bespreken.

De kracht van spiegels, vensters en humor in het adviesvak

Het werken aan vernieuwing gaat over het zoeken naar hoe je het bestaande denken oprekt. Zodat ruimte ontstaat om vanuit een ander perspectief naar een vraagstuk te kijken. Vensters, spiegels en humor zijn
van belang voor het oprekken van aannames en opvattingen die we hebben over een vraagstuk. Bij de
uitreiking van de “De Caluwé Oeuvre Prijs” op 6 oktober 2016, aan Hans Vermaak gingen we met elkaar hierover in gesprek.

Mirjam Brussen en Hanna Boersema