De Kalmte Spier
Afgelopen voorjaar begeleidde ik Alex, een bestuurder van een grote maatschappelijke organisatie. Een succesvolle, zelfverzekerde leider die de organisatie de afgelopen 10 jaar goed had geleid. Afgelopen jaar ontstonden er veranderingen, in de externe en interne omgeving; de toestroom van middelen vanuit de gemeente werd minder vanzelfsprekend en de bezoekers en afnemers van activiteiten werden minder constant dan voorheen. De bestuurder was sinds deze veranderingen steeds harder gaan werken, nog dichter op de cijfers gaan zitten en ontwikkelde meer en meer de behoefte om over het dagelijkse reilen en zeilen controle te houden. Hij werd regelmatig boos over zaken die niet goed gingen en zijn frustratie over hoe anderen omgingen met de ontwikkelingen nam toe.
In het boek ‘Deliberate Calm’ vormt deze situatie geen uitzondering. De auteurs Jacqueline Brassey, Aaron de Smet en Michiel Kruyt beschrijven deze situatie als een ‘adaptive zone’. Een ‘adaptive zone’ is een situatie waarin je voor uitdagingen staat, die nieuw gedrag van ons vragen. Het gaat om gedrag wat niet zo makkelijk of vanzelfsprekend voor ons is, om toe te passen. En terwijl we beseffen dat we ander gedrag moeten vertonen doen we dat niet. Dit wordt in Deliberate Calm; de aanpassingsparadox genoemd. In deze blog meer over deze paradox en wat jij als leider daarin kunt doen; o.a het ontwikkelen van de kalmtespier.
De paradox
We leven in een zogeheten VUCA-wereld (Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu), waarin veel veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Deze veranderingen vragen een groot aanpassingsvermogen van onze leiders en van ons allemaal. Ons vertrouwde repertoire, gewoontes, patronen, gedragingen werken niet langer om deze veranderingen het hoofd te bieden. In ‘Deliberate Calm’ wordt dit het moment genoemd waarop we in de ‘adaptive zone’ belanden. In deze adaptive zone zit ook een paradox. Juist omdat deze zone uitdagend is, onbekend is, ons onzeker maakt, houden we vast aan ons vertrouwde repertoire.
De onzekerheid, de complexiteit en de onbekendheid met wat die verandering van ons vraagt blokkeert ons om nieuw gedrag toe te passen. Sterker nog, we passen het vertrouwde gedrag vaak nog wat steviger toe; we worden nog voorzichtiger, we hebben nog meer behoefte aan controle, we gaan nog harder duwen, etc. Het vasthouden aan vertrouwd gedrag geeft ons comfort, een gevoel van controle, het geeft een veilig gevoel. Maar het is schijnveiligheid!
Deze schijnveiligheid leidt ons af van nieuwe, creatieve manieren om met nieuwe uitdagingen om te gaan. Wanneer we ons in de ‘adaptive zone’ bevinden is de reflex om anderen de schuld te geven van onze problemen. We staan in een houding om te beschermen. We denken en handelen vanuit onze gebruikelijke gedachtegang (die ons eerder ook succes opleverde). We vergeten te reflecteren op onszelf en onderzoeken niet wat andere mogelijkheden zijn. Wat maakt het moeilijk voor ons om ons gedrag aan te passen? Waar komt dit vandaan?
Onze kernidentiteit
Onder de oppervlakte van ons gedrag ligt onze kernidentiteit. Die bestaat uit gedachten, gevoelens en overtuigingen die we sinds onze kindertijd hebben ontwikkeld en verfijnd. Al heel jong maken wij ons eigen wat wel en niet werkt in de omgang met anderen. Onze ouders zijn daarin onze eerste spiegels, later onze broers en zussen en vrienden, leerkrachten. Als leider hebben we vaak bevestiging gekregen dat gedrag wat we lieten zien goed werkt. Totdat we op een punt komen in een nieuwe situatie, waarin ons gedrag en vertrouwde repertoire niet altijd meer effectief is. In instabiele situaties zorgen onze diepgewortelde reacties ervoor dat we kansen missen om op productievere manieren te leren en te groeien. Wat staat ons dan te doen?
Stap in de leermodus: drie tips
”Wanneer we in de adaptive zone komen, is het tijd om in de leermodus te komen. Onze bestaande mindset heeft blinde vlekken” (Deliberate Calm).
In de leermodus staan we ervoor open om onze beperkte kijk te accepteren en te erkennen, te leren van de ervaringen van anderen en nieuw gedrag uit te proberen juist in spannende en onzekere momenten van transitie.
- Herken de adaptive zone
Leiders hebben vaak een hoge agendadruk, hun succes zit vaak in dat ze sterk zijn in het snel nemen van beslissingen. Om de adaptieve zone te herkennen betekent het dat je soms even moet vertragen. Zodat je kunt rondkijken, reflecteren op je eigen aannames en kunt zien of je uitdagingen en situaties hebt die vragen om een snelle oplossing of een situatie die iets anders vraagt. Herkennen van de ‘adaptive zone’ betekent dat je tijd moet nemen om stil te staan, de taaiheid van de uitdaging onder ogen te zien en ook je eigen primaire reactie daarop.
2. Train je ‘kalmtespier’
Een laag dieper gaat het over het herkennen van wat jouw triggers zijn en tot welk risicogedrag deze triggers leiden. Onder andere reflecteren op dagelijkse situaties kan je helpen om bewust te worden wat jouw opvattingen zijn en hoe deze doorwerken in hoe je handelt, hoe je dit succes gaf, maar ook hoe dit in deze nieuwe situatie wellicht niet helpt. Het gaat hier om het trainen van je ‘kalmtespier’ om zo in het moment zelf iets anders te kunnen doen dan waar je in eerste instantie toe geneigd bent.
3. Probeer nieuw gedrag uit
Wanneer je bekend bent met je triggers en je weet welk risicogedrag je vertoont, kun je vaker bewust kiezen om ander gedrag te vertonen. Probeer nieuw gedrag uit:
- Stel meer vragen en geef niet gelijk antwoorden,
- Vraag je collega’s om met allerlei ideeën en oplossingen te komen in plaats van het alleen te doen.
- Reflecteer vervolgens op het effect van dit nieuwe gedrag. Neem een paar minuten voor jezelf om te bedenken wat het opgeleverd heeft.
- Investeer in de relatie met anderen om nieuw gedrag vast te houden
Collega’s en leidinggevenden kunnen je helpen je bewustzijn te vergroten, en je te helpen nieuw gedrag te vertonen en vast te houden. Maak ze deelgenoot van je uitdagingen en het risicogedrag wat je daarin vertoont. Vraag hen je kritische vriend te worden; door te prikkelen, uit te dagen, je blinde vlek scherp te houden en tegelijkertijd compassie te houden met jezelf, de verandering vraagt veel en alleen als je het risico aangaat en opzoekt kunnen we deze complexe vragen met andere perspectieven en manieren van handelen aangaan.
Tot slot
Terug naar Alex, de succesvolle bestuurder die vastliep. Met Alex heb ik gewerkt aan het onderzoeken van wat er bij hem gebeurd als hij onder druk staat. Doordat Alex meer inzicht kreeg in zijn gedrag kon hij bewuster acteren in het moment. Hij ontwikkelde zijn ‘kalmtespier’ om zo in het moment ander gedrag te vertonen dan waartoe hij getriggerd wordt. En dat leidt er toe dat Alex nu samen met de organisatie tot mooie nieuwe creatieve wegen komt om de veranderingen aan te gaan.