Vijf veranderkundige opvattingen die aantoonbaar werken

Verandermanagers roepen het allemaal wel eens: ‘eerst een visie nodig’, ‘de leiders moeten erachter staan’, ‘zorg voor een eerlijk veranderproces’. Maar waar baseren we het eigenlijk op?

In ons hoofd hebben we veelal door onze opleiding of ervaringen in de praktijk opvattingen gevormd over wat werkt. Maar is dat wel zo? Vanuit de wetenschappelijke hoek (Reconsidering Change Management, Ten Have c.s.) is literatuuronderzoek gedaan naar allerlei aannames die veranderaars hebben. De meeste van deze aannames zijn niet bewezen dat het werkt; neem bijvoorbeeld ‘participatie is nodig voor succesvolle veranderingen’. Participatie is lang niet altijd nodig en kan een veranderproces zelfs in de weg staan, omdat er poolse landdagen ontstaan en er een klip en klaar besluit van de leiding nodig is.

Wat zijn dan wel aantoonbaar werkende aannames? Hieronder vijf op een rij:

  1. Visie is nodig: een heldere visie is essentieel voor succesvolle verandering
  2. Vertrouwen is nodig: vertrouwen in de leider is nodig voor succesvolle verandering
  3. Steun van leiders is nodig: support is een kritische succesfactor voor het slagen van de verandering
  4. Een eerlijk veranderproces is nodig: een eerlijk veranderproces is belangrijk voor bereiken van succesvolle verandering
  5. Doelen en feedback zijn nodig: doelen stellen gecombineerd met het geven van feedback zijn een krachtig instrument voor de verandermanagers.

Gebaseerd op onderzoek uit Reconsidering Change Management (Ten Have c.s.)

Het belangrijkste vinden wij dat je je als verandermanager bewust bent van je aannames. Welke aannames heb jij over veranderen? Zijn ze wetenschappelijk bewezen of waar en hoe zie jij ze werken in de praktijk?

Dorine Wesel & Hanna Boersema

Olifantenpaadjes creëren als veranderaanpak voor gemeentelijke organisaties

In veel gemeenten is afgelopen jaren een begin gemaakt met het veranderen van de manier van sturen. De traditionele manier waarin gestuurd werd op de diensten die de gemeente levert, veranderde naar opgavegestuurd werken, waarin concrete vragen en opgaven vanuit de gemeente centraal staan. Maar hoe doe je dat?

Afgelopen jaar werkte ik met het concept Olifantenpaadjes. Olifantenpaadjes, je kent ze wel, die paadjes die mensen maken als ze een rechte hoek afsnijden door een bocht te maken. Je loop dan vaak dwars door het gras. Na een tijdje vormt zich daar een paadje en wordt de weg makkelijker en sneller. An Kramer benoemt dit fenomeen in organisaties; ‘In organisaties zijn dat de informele routes die mensen zelf bedenken en inzetten. Het zijn de manieren die het tragere, formele systeem passeren.’ 

Bij het veranderen van een dienstenmodel naar opgavegestuurd werken in een gemeentelijke organisatie, gaat het ook om het creëren van olifantenpaadjes. De bestaande structuren staan in de weg, het voelt langzaam en onlogisch om alleen op management niveau zaken aan elkaar te knopen. Dit moet juist op de werkvloer en zoeken en kijkend naar wat nodig is voor de opgave.

Het gaat om het stimuleren van ontmoetingen en verbinding dwars door de organisatie heen, met ongebruikelijke combinaties van mensen. En kies mensen op basis van expertise, betrokkenheid, functies, energie, maar ook op ‘wie helpt ons om breder te kijken’ zodat we niet in de geijkte oplossingen terecht komen

Welke vormen om te veranderen en of nieuw organiseren vorm te geven binnen de gemeentelijke organisatie pas jij toe? Reageer gerust via het contactformulier op de website.

Masterclass Veranderkunde – januari 2019

Veranderingen zijn in alle organisaties aan de orde van de dag. Cultuurveranderingen, reorganisaties, nieuwe manieren van werken, efficiencyprogramma's en professionaliseringsprogramma's buitelen over elkaar heen. Ze hebben allemaal te maken met het veranderen van de organisatie. Ben je als (programma)manager of adviseur betrokken bij een dergelijke verandering? Dan reikt onze masterclass je de helpende hand.

Meer weten?

De omstander grijpt in

Organisatieadviseurs en (interim)managers worden vaak als derde partij betrokken bij een conflictsituatie. Van welke interventies maken ze gebruik? En wat is de ‘onderliggende waarde’ daarvan? Uit een verkennend onderzoek naar de handelwijze tijdens conflicten volgen enkele interessante bevindingen voor deze derde partij.

Download hier het artikel, verschenen in Management & Consulting: De omstander grijpt in

Meer lezen?

Zien, voelen en ervaren als manier om te veranderen

Verandertrajecten pakken we vaak op door erover te praten en te denken. We besteden veel tijd aan analyseren en proberen dit vervolgens zo goed mogelijk op te schrijven. Met deze activiteiten benutten we maar een deel van onze zintuigen. Zien, voelen en ervaren spreken we nauwelijks aan. Onze medewerkers hebben deze zintuigen wél op scherp en ruiken al van een kilometer afstand of het plan wel doorleefd is.Read More

Werken met Leren Veranderen

‘Leren Veranderen’ (De Caluwé & Vermaak) is al bijna twintig jaar zowel een standaardwerk als een bestseller over veranderkunde. Ter aanvulling en verdieping van dat handboek is er nu een werkboek met allerlei werkvormen. Die zijn geschreven en getoetst door praktijkmensen. Het werkboek biedt elke veranderaar materiaal om krachtiger met het gedachtegoed te (leren) werken.

Ben je ook nieuwsgierig hoe andere praktijkmensen feitelijk diagnosticeren? Ben je op zoek naar de kern van de veranderopgaaf? Hoe je een veranderstrategie bepaalt? Hoe je een verandertraject concreet vorm geeft en hoe je interventies combineert? Of hoe je verandervoorkeuren ontdekt en bespreekt?

In ‘Werken met Leren Veranderen’ vind je tal van aanpakken, oefeningen, uitwerkingen, beschouwingen en cases. Sommige bijdragen kun je concreet inzetten of navolgen, andere zijn bedoeld ter inspiratie of ter discussie. Je kunt ze gebruiken voor je eigen ontwikkeling, voor een opleiding of voor je veranderteam.

Léon de Caluwé:

“De theorie en de concepten uit Leren Veranderen krijgen nu echte handen en voeten: een feest voor werkers in de veranderpraktijk.”

Hans Vermaak:

“Kennis komt pas tot leven als je ermee gaat spelen. De bijdragen in dit boek getuigen daarvan en inspireren lezers hopelijk tot hetzelfde.”

‘Werken met Leren Veranderen’ is onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot tot stand gekomen.

KING

Met K.IN.G leren deelnemers op realistische wijze wikken en wegen tussen verschillende interventies en ondervinden ze aan den lijve wat de effecten zijn van hun keuzes in het spel. Op deze manier zet K.IN.G deelnemers aan tot denken over de complexiteit, faal- en succesfactoren van de organisatieverandering waar ze voor staan.

 

Vijf tips om een goede veranderaar te worden

De kern van bewust veranderen is het zoeken naar mogelijkheden om met zo min mogelijk inspanning zo veel mogelijk beweging te creëren. Met diverse opdrachtgevers ben ik regelmatig in gesprek over de uitdagingen die organisaties hebben en wat dat voor verandering van henzelf en anderen in de organisatie vraagt. Het realiseren van veranderingen zoals ze vooraf bedoeld zijn blijkt daarin niet altijd gemakkelijk.

Hoe kun je zo effectief mogelijk veranderen? Ik heb vijf tips voor je geformuleerd om een goede veranderaar te worden. Deze tips zijn gebaseerd op onze praktijkervaring, waarin wij door middel van schaduwadvies aan een veranderteam, meewerken in de uitvoering of een spelsimulatie, veranderteams helpen om op basis van kennis van mensen, de veranderopgave en een veelheid aan interventies na te denken over hoe zo effectief mogelijk te veranderen.

1. Kijk meervoudig
Er zijn meerdere manieren van kijken naar veranderen, het kleurendenken maakt je hier bewust van. Een geeldrukdenker ziet alleen ‘macht’ en een blauwdrukdenker focust zich op de planning en een van te voren bedacht resultaat. Door met elkaar in gesprek te gaan over verschillende manieren van kijken ontstaat meer begrip onderling, en krijg je vanuit ieders perspectief ook meer zicht op de totale olifant, in plaats van een stukje. Hoe gaat dat bij uw veranderopgave? Organiseer de meervoudigheid aan tafel door eens anderen uit te nodigen die anders kijken dan jezelf of gebruik een diagnosemodel zoals het kleurendenken om te kijken of er blinde vlekken zijn waar je bij het onderzoeken van het vraagstuk niet aan had gedacht.

2. Zoek naar de hefboom
Veel veranderaars zetten in de praktijk op alle problemen acties. Symptoombestrijding noemen we dat ook wel. Terwijl het er juist om gaat het achterliggende probleem te onderzoeken en daarin een hefboom te zoeken die ervoor zorgt dat je beweging creëert. Heb je als veranderteam ook van die lange actielijsten? Grote kans dat je ook werkt aan symptoombestrijding. Probeer eens dieper te kijken en onderzoek het achterliggende probleem en waar een kiem zit voor het in beweging krijgen van dit achterliggende probleem.

3. Bepaal de veranderstrategie
Welke koers ga je varen met het veranderplan? Een veranderstrategie helpt om op hoofdlijnen met elkaar een beeld te hebben van welke koers je volgt. Ook hierbij helpen de kleuren: wordt het een rode strategie waarbij het erom gaat zoveel mogelijk samen met mensen deze verandering door te maken, en door middel van het bieden van een aanlokkelijk perspectief mensen mee te krijgen? Of bijvoorbeeld een groene strategie waar het erom gaat zoveel mogelijk mensen zelf inzichten op te laten doen, en een lerend proces te faciliteren waar mensen deze inzichten over nieuw gedrag op kunnen doen. Welke veranderstrategie heeft jouw veranderplan? Probeer hem eens te duiden in termen van de kleuren.

4.Creëer een sneeuwbaleffect in het veranderplan
Op basis van de veranderstrategie die u heeft bepaald kun je activiteiten kiezen die daarbij passen. Vaak zie ik in de praktijk dat er activiteiten gekozen worden die goed aansluiten bij de veranderaar, maar minder goed bij de doelgroep waar het omgaat, of om totaal verschillende activiteiten. Focus op activiteiten die passen bij de gekozen veranderstrategie en kies activiteiten die elkaar versterken en zorgen voor een sneeuwbaleffect. Mensen zullen eerder snappen welke kant je op wilt en daarmee ook de principes gaan herkennen die liggen onder de activiteiten. Lukt het jou als veranderaar om breder te kijken dan uw eigen voorkeursactiviteiten en activiteiten te kiezen die de mensen en de opgave in de organisatie verder helpen? Het helpt om een veranderteam te hebben waarin mensen zitten die ervaring hebben met activiteiten die passen bij de gekozen veranderstrategie. Het gaat juist om voortdurend bijsturen en reageren op datgene wat zich aandient.

5. Tenslotte: monitor en stuur bij!
Als veranderaar moet je balanceren tussen voortgang boeken in je veranderopgave, het meekrijgen van mensen en het kiezen van de juiste interventie. Een one size fits all aanpak werkt niet. Het gaat juist om voortdurend bijsturen en reageren op datgene wat zich aandient. Daarmee bereikt u uiteindelijk voortgang in de veranderopgave, en steun voor uw veranderproces. Organiseer reflectie op je activiteiten en neem de tijd om de gekozen koers en activiteiten en het effect daarvan in de organisatie te bespreken.

De kracht van spiegels, vensters en humor in het adviesvak

Het werken aan vernieuwing gaat over het zoeken naar hoe je het bestaande denken oprekt. Zodat ruimte ontstaat om vanuit een ander perspectief naar een vraagstuk te kijken. Vensters, spiegels en humor zijn
van belang voor het oprekken van aannames en opvattingen die we hebben over een vraagstuk. Bij de
uitreiking van de “De Caluwé Oeuvre Prijs” op 6 oktober 2016, aan Hans Vermaak gingen we met elkaar hierover in gesprek.

Mirjam Brussen en Hanna Boersema